母婴市场，过去两年大家都在探讨新的契机和业态，包括渠道的变化。

文?本刊记者 安楚

编辑?蔡玉兰

　　随着新零售时代来临，现在更多地在谈全渠道、多渠道、融合。试图在“红海”一片的市场中寻找生存空间。

　　渠道上，虽说线上除了天猫、苏宁红孩子等综合电商平台的母婴频道，还有贝贝网、蜜芽等垂直电商；线下除了个体经营门店，还有孩子王、好孩子、乐友、丽家宝贝等连锁专业零售店。但实际上已没有了边界，线上忙着向线下延展，蜜芽宝贝放出计划：2017年开满3000家店；线下则早以向线上渗透。

　　发展模式上，大多采用自营或加盟两种方式。

　　《中国连锁》注意到一个有趣的现象：最近有种叫“联营”的扩张模式在母婴行业被玩出新高度。此“联营”非彼“联营”——靠租金发生关系，而是加盟的2.0版，更确认的讲，是“投资型加盟”，合作双方是利益共同体。

　　率先提出并实施这种模式的德喜，将名创优品视为对标企业，用分帐方式实现利益共享。门店承担房租和人员工资，名创优品杂货类是将毛利的38%分给门店、食品类的是将毛利的33%分给门店，剩下的是公司。德喜将40%或50%分出去，公司只留10%～15%的毛利。

　　如果以前仅仅是个加盟商的话，交完加盟费，享用了该有的服务后，双方再无任何约束，从哪进货？赔了或赚了，与品牌商没有任何关系。

　　现在品牌商不但要提供所有开店服务，更要为后期的门店营运持续付出，共同经营。从这个层面讲，对于拥有自有品牌商品的品牌商来说，这将是一个巨大的待开发金矿，而且取之不尽用之不竭，特别是像对德喜这样，自有品牌拥有上万个SKU的品牌商来说。当然，前提条件得是强大的商品研发能力能否踏准市场节奏。

　　我们都知道零售运营核心是 “人”、“货”、“场”的优化组合，从这个层面理解德喜施行的“联营”模式，其实是借助别人投资的“场”、“人”，卖自己的“货”，并将卖货产生的40%～50%的毛利加盟商。

　　从这个角度来看，这样的模式门店数越多，销售额越大，总部也赚得越多。

　　由此也可以看出，这种以轻资产模式的运作，是将设计、研发、供应链掌握在手中，而将门店租金、人员聘用、装修等“重”投入交给加盟商，从而减轻负担，得以快速奔跑。

　　理论上来看，这个模式是行得通的。

　　特别是像德喜这样自有品牌SKU过万，同时还握有万家门店资源，未来将达15000家的企业。

　　未来能走多远，取决于两个因素：

　　1、其商品研发能力和能否紧紧把握消费者的购物需求；

　　2、加盟体系和供应链系统的管控能力。

　　前者保障了其门店在市场上能否有足够竞争力，让加盟商赚到钱，后者则避免了系统性风险。如果这两点都能做到，母婴零售的“联营”模式不失为一个成功做法。

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